淺談中國企西瑪集團業(yè)人才測評

時間：2019-12-09 10:00

十年前，麥肯錫公司發(fā)表了轟動全球的文章《The war for talent》,開啟了工商業(yè)界對于人才的關注和管理，人才管理（Talent Management）一詞隨之浮出水面。人才管理是近些年國際上流行的對于人力資本開發(fā)與管理的新概念，它是指幫助新員工融入企業(yè)，發(fā)展個人能力；保有目前的員工并協(xié)助他們獲得更大的發(fā)展；吸引更加優(yōu)秀的人才加入到企業(yè)中。

未來人才測評在“發(fā)展人”方面的應用空間會越來越大，甚至超過“選拔人”。很多企業(yè)將人格類型測量拿來做人才選拔，是一個極大的誤區(qū)。

主持人：一些信息顯示，中國的人才測評市場非常大，且處于高速增長的態(tài)勢。兩位可否簡單描述一下當下中國企業(yè)應用人才測評的現(xiàn)狀？

楊立謙：我們一直在做一個“中國選才調(diào)查”的研究，看過去4年的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)在選人用人方面確實有很大進步。原來企業(yè)會問：“什么是人才測評？”現(xiàn)在會問：“我們要不要做人才測評？”這是很大的變化。但總體來說，大多數(shù)企業(yè)對人才測評的了解還有誤區(qū)，不知道自己究竟要什么。有很多公司一開始就要建人才測評中心，但走了很多彎路。設定最佳實踐是滿分4分，那么國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的自評得分不到2分。

可以從四個層面去分析企業(yè)選人實踐，即找什么樣的人、如何找、找到后怎么評估以及效果回顧。國內(nèi)企業(yè)在前兩個層面做得好一些，后兩個層面問題較大。很多企業(yè)選錯了人還完全沒有意識到。我的同事曾幫一家知名外企回顧它過去20多年在管理培訓生選拔上的得失，發(fā)現(xiàn)完全可以省下至少一半的費用，而且效果更好。外企在選人上也會有各種問題，但效果回顧會帶來改進。

另外，選人方面做得怎樣與企業(yè)大小沒有直接關系，但有兩類企業(yè)相對更出色，一是高速成長的企業(yè)，二是創(chuàng)新型企業(yè)。

主持人：這兩類企業(yè)的特質(zhì)本身決定了它必須要更加重視選人用人，同時，這兩類企業(yè)的領導人在人才測評方面的意識也會更強一些。

李常倉：是這樣。本質(zhì)的原因在于這些企業(yè)的領導力水平更高。比如聯(lián)想集團，很早就非常重視人才測評，目前中國人才測評咨詢公司中有很大一部分人是從聯(lián)想出來的，我們也看到聯(lián)想集團本身在人才品質(zhì)上也比較優(yōu)秀。

主持人：對于服務供應方，即各類人才測評機構來說，整體的市場情況如何？

李常倉：國內(nèi)企業(yè)應用人才測評越來越多，很多公司的業(yè)務情況都非常好，但我想從另一個角度談一談。

人才測評市場的發(fā)展其實與中國企業(yè)轉型的大背景有關。當下很多企業(yè)要創(chuàng)新、提升服務能力、國際化，根本是人的轉型，包括從心理到行為的轉變，那首先就要摸清他們的心理和行為特征，這就需要依靠測評。未來人才測評在“發(fā)展人”方面的應用空間會越來越大，甚至超過“選拔人”。比如我們一開始就從關注公司業(yè)務戰(zhàn)略落地去入手，以此來定位員工行為的改變，搭建人才管理體系，現(xiàn)在這塊業(yè)務的需求非常大。其實國際上很多人才測評公司如DDI，都不是以“選拔人”為導向的，而是以“發(fā)展人”為方向去做測評。

應該說，心理測評的應用范圍很廣，人才管理的各個環(huán)節(jié)都會用到。但同時，在測評工具的使用上也存在很多誤區(qū)，比如好多公司將類型學的人格測量拿來做人才選拔，就是一個極大的誤區(qū)。

楊立謙：是這樣。類型學的人格測驗，就是把人按行為風格特點分成不同類型，這當然方便提高人的自我認知和彼此之間的相互了解，但這種方法不能用于選拔人，尤其不可以用于篩選。但這類工具目前在選拔領域也被津津樂道，包括有些學過心理學的HR也不懂。在英美等國，公平就業(yè)的法規(guī)和心理測驗行業(yè)組織的章程就禁止將類型學的人格測驗應用于人才選拔。

主持人：一個人能否勝任工作其實與性格類型沒有正相關性。

楊立謙：是的，但國內(nèi)甚至有些公司會堂而皇之地拿血型、星座來做標準，有些心理學專業(yè)的學生也樂此不疲；公司HR會自己做些測評量表，或者從教科書上找些問卷來用，非?；奶?。教科書中的經(jīng)典心理測驗往往不是商用性質(zhì)，只是在教學過程中舉例用的，這也是國內(nèi)心理學教育的弊端之一，缺乏實踐應用方面的培養(yǎng)和實習。老板又會覺得你是學心理學的，難道還不會做測評？他就只能從書本上去扒了。

主持人：總結來看，一是很多企業(yè)領導者不懂，二是HR也一知半解，三是市場比較亂，這就必然使得人才測評在中國企業(yè)中的應用還很初級。

楊立謙：市場亂，對行業(yè)發(fā)展傷害很大。好的測評工具都不是憑空來的，國內(nèi)在這方面發(fā)展還比較落后，就需要從國外引進再按中國本土特征定制化，這樣投入很大，必然價格也會較高。但一些公司從書上摘下來就用，無成本低價格，導致“劣幣驅(qū)逐良幣”，最嚴重的后果是，企業(yè)用這樣的工具選到的人很可能是不對的，這是個隱藏著的大問題。

主持人：據(jù)說外企應用人才測評的情況也不是很理想。

楊立謙：有些跨國公司總部的HR會覺得海外的測評不適合中國人，所以對中國分公司放松要求。而領先的國際性測評公司因為擔心中國的知識產(chǎn)權保護環(huán)境，遲遲不敢下定在中國投入的決心。像SHL這樣的人才測評行業(yè)領導者，就是在經(jīng)歷了多次反復后才下定決心在中國市場大規(guī)模投入的。這樣的公司進來后，會自然地帶動外企和國際化步伐較快的大型國企如華為、聯(lián)想等對人才測評的使用。
話題2

最佳實踐與誤區(qū)

HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有問題或不系統(tǒng)，不同職位需要的水量和水質(zhì)都是不同的。

很多公司將人才測評看作是一種費用，殊不知選錯人的成本更高。

真正好的測驗，不是表現(xiàn)形式多華麗，常常還是很樸素的，但背后的解讀極具技術含量，企業(yè)意識不到其價值。

主持人：那些在人才測評方面做得好的企業(yè)，具體有哪些不同的特質(zhì)？

楊立謙：可以從“勢法術為”四個層面來看。所謂“勢”就是要和公司戰(zhàn)略相結合，公司戰(zhàn)略上將人才測評放到了什么位置，這很重要：“法”就是要有具體的落實方略、如政策規(guī)定：“術”是指具體的測評手段和工具的應用：“為”是指執(zhí)行力，要真正將人才測評用好、落實。

一個企業(yè)領導者，相對于自己本身擁有很強的洞察力來說，更重要的是要有見識，見識決定了他會靠系統(tǒng)、技術和方法來管企業(yè)，選人用人的觀念更開放，更重視，而不是只靠個人的“慧眼”。

主持人：但現(xiàn)在的問題是很多公司領導者可能對人才測評的了解和重視不夠，覺得還不如自己看看，省時省力還省錢；要不就是出現(xiàn)各種“誤用”，用得越多錯得越多。

楊立謙：“誤用”的原因是不了解。企業(yè)有需求，就好比一根水管子，有很多人等著喝水，HR的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有問題或不系統(tǒng)，不同職位需要的水量和水質(zhì)都是不同的。企業(yè)老總沒意識到自己不知道、或HR不知道，這就肯定要出問題。另外，很多公司將人才測評看作是一種費用，殊不知選錯人的成本更高。

主持人：具體到企業(yè)，在人才測評的應用過程中存在哪些誤區(qū)？

李常倉：首先是投入，企業(yè)領導者要把企業(yè)選人用人當作投資而不是費用，更不是行政流程。一個有意思的現(xiàn)象是中國企業(yè)都喜歡建立自己的測評系統(tǒng)，覺得更省錢，我覺得挺不能理解，在國外都是承包給專業(yè)的人。或購買專業(yè)的測評工具，同時培訓自己企業(yè)的人做到懂行。

楊立謙：說白了這是一個很淺陋的認識，就是什么都想揣在自己的兜里，拿出來就用。一個好的測評工具、一個專業(yè)的測評人員都需要很高成本?！绊f氏兒童智力測驗”從第3版升級到第4版，在美國花了400萬美元，搜集中國樣本把中國本土化版本做出來花了100多萬人民幣。

主持人：我覺得可能有兩方面原因，一是企業(yè)還沒有認識到這是一個極為專業(yè)的事，二是它對目前的市場供方不信任。

楊立謙：也可能是太信任了，隨便拿過來就用。我們調(diào)查的結果顯示，很多企業(yè)不用人才測評的原因在于覺得測驗效果不好，也不知道怎么用；但你問他他的測評是從哪兒來的，他回答說是從網(wǎng)上來的。

主持人：另一個不信任的原因可能在于，即使是很專業(yè)的測評工具，在表現(xiàn)形式上還是非常簡單，由此，很多人認為技術含量不高。

楊立謙：就是這樣。皮鞋熬出來的膠囊和真正的高品質(zhì)膠囊用目測差不了多少。真正好的測驗，不是表現(xiàn)形式多華麗，常常還是很樸素的，但背后的解讀極具技術含量，但企業(yè)方往往難以直觀地意識到其價值。

話題3

測評師和他/她的武器

一個難點是，通過測評獲得公司人才狀況的癥結之后，如何與管理層溝通，獲得他們的信任。

好的測評師包含四個方面：深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略需求、對人有洞察力、對人才尊重、有較深的專業(yè)素養(yǎng)。

當前中國市場人才測評價格被很多公司壓得太低了，低價格只能獲得差的服務。

主持人：現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)對人才測評需求很大，但市場又極不規(guī)范，企業(yè)應該怎么辦？人才測評要真正出成效，需要幾個節(jié)點都打通，比如老板，HR等，最大的難點在哪里，又有什么策略可以應對？

李常倉：首先是工具要好。同時，“解讀”很關鍵，即怎么解釋結果能夠真正幫到企業(yè)，如何讓測評結果與被測評人的工作產(chǎn)生連接，對他有價值，這是一個難點。

有些被測評者有很強的自我保護意識，看到結果不承認，溝通就很重要。這時你不要去說服他，而要去詢問他，比如，你平時跟下屬是怎么布置任務的？ 好的測評師給人反饋結果時，要讓對方接受你，放下他的自我防衛(wèi)心理。有時可以先不給結論，先跟他聊，根據(jù)聊的結果幫他分析測試結果。另一個難點是，通過測評獲得公司人才狀況的癥結之后，如何與管理層溝通，獲得他們的信任。還有就是測評師的水平，一個合格的測評師或?qū)I(yè)的人才招聘HR，最好是兼修心理學和管理學，比如你做領導力測評，就不能只從心理學視角去看，還要會從領導力角度去分析。

楊立謙：一個好的測評師包含四個方面：理解企業(yè)的戰(zhàn)略需要、對人有洞察力、對人才尊重、有較深的專業(yè)素養(yǎng)。不理解企業(yè)對人才的戰(zhàn)略需求就無法和用人者有共同語言。西方發(fā)達國家相對有較好的法律框架和比較成熟的行業(yè)規(guī)范，人才測評師相對來說有比較好的科學和專業(yè)傳統(tǒng)，還有職業(yè)道德的約束。人才測評師是很實戰(zhàn)的職業(yè)，但國內(nèi)多數(shù)人才測評師是短訓班加考試批發(fā)出來的，很少有嚴格和系統(tǒng)的操作和實習，資格證書含金量較低。

主持人：在國內(nèi)企業(yè)HR部門中確實極少有專職的測評師，最多是兼職的。

李常倉：學理論還遠遠不夠，這我有親身體會。我剛從北師大畢業(yè)時，自以為了不起，后來到聯(lián)想，覺得自己什么都不會，連個面試都不會做。一個好的測評師月薪兩萬以上一點不過分。這要求他們對各類測評工具比較了解，能夠比較深入地做面試，人比較成熟，讓人容易信任和尊重，情商也要比較高。

主持人：面試是一個技術含量極高的工作。

楊立謙：同意。我到國家人事部后開始研究面試，曾經(jīng)負責在全國推廣結構化行為性面試。但有些事在實踐中會扭曲，比如面試是一定要追問的，在外企這很容易做到，但到了國企就沒那么容易了。公務員面試中，為了確保形式公平，逐漸地就不允許追問了，這就是理論和實際的差別所在，對大型國企選人的科學性影響也很大。但我相信未來國企和公務員考試的面試的科學性也會也會逐步重新得到關注。

主持人：目前哪些人才測評工具是最受歡迎的？那些真正花了大力氣開發(fā)出來的測評工具，效度究竟如何？價格究竟多高？

楊立謙：能力測驗，如推理能力的測評，以及一些經(jīng)過國內(nèi)外市場檢驗的特質(zhì)論人格測驗等都是比較受歡迎的，因為這些工具無論是選人還是發(fā)展人都能用到。再就是對一些關鍵崗位的測評工具，最近我們有一個新產(chǎn)品叫“行為風險檢測問卷”，非常受歡迎，它其實是對人格的陰暗面的測試，防范用人風險。好的測評工具我是非常有信心的，一個工具經(jīng)過深入研究驗證，真正商用時它的有效性非常好。

李常倉：當前中國市場人才測評價格被很多公司壓得太低了，比如用評價中心去測一個人，有些公司開價低到只收一兩千元。我覺得一個人至少得在七八千，最好是在一萬左右，低價格只能獲得差的服務，這是一定的。最好是一天就測兩個人，然后分組循環(huán)測完后充分討論，再寫出一個高質(zhì)量的報告做深入分析，這樣才是比較理想的狀態(tài)。

楊立謙：評價中心是采用多種測評手段由多個評估師從多個角度對一個人做評價，很立體，但低價絕對做不到。很多公司的工具最多做了問卷的IT化，它的研究投入不多，或者模仿別人的測驗得了皮毛，也不在乎你用得好不好。至于測評工具的選擇也看要測的人數(shù)有多少，如果人數(shù)多也會將測評成本攤薄。比如我們提供校園招聘服務，海量測評時，一個候選人的測評成本低至百元以內(nèi)是可能的，在人才篩選層面，這是比較合理的價位；到過濾層面，往往就要用一個人幾百元的測評工具，國際頂級人才測評公司報價要在千元左右，甚至更多。

李常倉：這個行業(yè)公司其實不是太多，問題是客戶的認知水平不高，導致行業(yè)亂象叢生。幾塊錢的也有，幾千塊錢的也有，看你怎么選擇了，但是一分價錢一分貨。
話題4

怎樣評估效果

極端的例子，測評結束了，把結果封存起來，再用傳統(tǒng)的方法去甄選，過一段時間做比對。

現(xiàn)在很多人拿曾國藩寫的《冰鑒》和美劇“LIE TO ME”來討論選人問題，其實不可行，這些東西不可推廣和復制。

主持人：作為一個企業(yè)決策者或HR總監(jiān)，應該從哪幾個層面去思考人才測評，才有可能比較好地把握這個事？

楊立謙：作為決策者，第一要重視；二要知道自己的不足，要靠系統(tǒng)、管理、方法，靠專業(yè)的人員幫著做。同時，HR要去練就一雙慧眼，然后知道自己的真實需求。通常可以用四個“E”來表示：Effective（有效）；Efficiency（效率）；Equity（公平）；Employer（雇主品牌）。根據(jù)不同企業(yè)追求的不同目標去選擇最佳的工具和測評方式。從需求定目標，從目標選工具和實現(xiàn)方式。比如，企業(yè)特別重視“效率”，那就要選擇高效快速的測評工具；企業(yè)特別重視選人的公平，那就要從流程去設計，同時可以請外部顧問幫忙。但確實存在一個難點是，很多國內(nèi)企業(yè)的HR還不會科學地使用測評工具，同時也缺少必要的知識和訓練去識別什么公司能更好地提供服務。

主持人：如何評估人才測評的使用效果？

李常倉：效果是比較容易評估的，選人一段時間半年一年就能看到結果，同時做一些前測后測的比對，然后觀察這個人有沒有一些變化，還有就是看業(yè)績等等。

楊立謙：一種極端方式是測評結束了，把結果封存起來，再用傳統(tǒng)的方法去甄選，過一段時間做比對。如果發(fā)現(xiàn)當初我要用測評的方式選會選對9個人，但沒用測評的方法實際只用對了6個人，某種程度上就可以認為測評提升了3個人的選人準確度，50%的改善率，然后再看這三個人用對與用錯對公司效益的影響。頂級的測評公司會積累大量的測驗效度資料，可以告訴你，使用測評工具后，人均銷售額提升的幅度，還有業(yè)績評估優(yōu)秀率的增加，比如SHL的《年度企業(yè)產(chǎn)出研究報告》，60%以上的全球五百強企業(yè)是它的長期客戶，這的確不是隨便說說的。

李常倉：還有一個關鍵點是用人的標準。有些公司就要求干部聽話，這是他的用人理念，此時再用業(yè)績就不好評估對錯了。同時，不光是工具本身，測評師很重要，優(yōu)秀的測評師不僅可以保證測評的準確度，還會影響企業(yè)領導力的決策。但這樣的測評師太少了。

楊立謙：是的，理念和態(tài)度也很重要，實際的工具和技能更是基礎。現(xiàn)在一些人拿傳說是曾國藩所寫的《冰鑒》和美劇《別對我說謊》 （“LIE TO ME”）來提高討論選人技能，其實不可行，這些東西不可復制，也沒有那個條件推廣，還是要依靠標準化的、可重復使用的科學工具。